Мы довольно быстро разобрались с тем, как нанимать разработчиков. Даёшь интересное тестовое задание, собеседуешь лучших и после берешь на испытательный срок адекватных. Но в какой-то момент мы начали бешено расти, и появилась проблема: как набирать менеджеров. Положа руку на сердце, честно признаемся, что не знаем до сих пор.
Мы сразу решили, что нужно набирать людей без менеджерского опыта. Наша внутренняя организация и специализация на фронтенде довольно уникальны, поэтому переучивать было бы тяжелее, чем научить с нуля. Описание вакансии было таким, что к нам повалили менеджеры из рекламы и PR. Прособеседовав с десяток, мы поняли, что делаем что-то не то, и переписали вакансию на чуть более техническую. Начали откликаться разработчики, которым надоело писать код. Но всё было не то.
И мы стали думать дальше.
Недавно, болтая с одним разработчиком из своей команды, я пришла к такому списку качеств супер-менеджера. Список отвечает на вопрос: «Кем надо быть, чтобы быть менеджером», — и сейчас мы используем его в качестве главного ориентира при найме.
Быть ленивым, но любить порядок
Лень помогает не попасть в ловушку микро-менеджмента (читай как «везде вставить свои пять копеек»), а порядок — не разрушить всё к чертям. Из двух этих прекрасных качеств обычно рождается система, при которой разработчики пишут код, тестировщики тестируют, проекты закрываются вовремя, клиенты довольны, хотя сам менеджер уже неделю как может лежать мёртвым у себя дома.
Когда менеджера не заметно, это хороший менеджер.
Уметь держать сотрудников в страхе
Ну ладно, может, и не в страхе. Но и немного в страхе. Как минимум, нужно, чтобы слово менеджера было решающим, и если даже «надо» и «нет, я не буду объяснять», то все тяжело вздохнут, но сделают. Менеджера не должны уважать как тимлида; не его работа — быть наставником и разбираться в технологиях лучше всех (правда, это большой плюс). Его работа — знать больше всех о компании, о людях, о проектах и грамотно всем этим управлять.
Быть психологом-эмпатом
В работу менеджера входят переговоры, работа с сотрудниками, общение с клиентом. По косвенным показателям я могу понять, когда у одного из менеджеров скоро случится нервный срыв, и могу вовремя поддержать. По тому, какие отношения у разработчика с его женой, я могу понять, почему его тайм-треккинг показывает среднюю загрузку в 3 часа в день. Когда менеджер действительно чувствует других людей и может поставить себя на их место, количество факапов уменьшается и уважение к персоне растёт геометрически.
Быть реально стрессоустойчивым
Пожалуй, этот пункт не стоит расписывать.
Уметь работать с большим потоком информации в голове, отбирать нужную и создавать план движения
В принципе, если вы метите в просто проджекты или аккаунты, это вас может и не касаться. Но супер-менеджер должен уметь феноменально быстро впитывать информацию, иметь очень выборочную и отвратительную память, а из того, что осталось, делать выводы и направлять людей.
Самое интересное, что выводы должны быть не идеальными, а первыми рабочими, как у лётчиков сверхзвуковых самолетов. Как только супер-менеджер понимает, что план принесёт пользу, то внедряет его как можно скорее. А всё потому, что в погоне за перфекционизмом можно похерить всю компанию.
Из этого предложения вытекает следующий пункт.
Ставить интересы бизнеса превыше всего
Не свои интересы, своей второй (даже если очень красивой) половины или родителей, а именно бизнеса. Самое интересное, что обычно под интересами бизнеса понимают «меньше расходов — больше дохода». Если применить это правило, то в итоге получится текучка персонала, проекты с охренительно большими бюджетам за очень сжатые сроки, подпорченная репутация среди клиентов и разработчиков и, конечно же, факапы на факапе. Всё это чуть более, чем полностью, не выгодно бизнесу. Наоборот, когда сотрудники довольны и работают в компании давно, начинают аккумулироваться знания; это ведет к более быстрой и качественной разработке; клиенты довольны и возвращаются; генеральный директор может позволить себе отпуск и не срывается на нас ремонт дома.
Быть самодостаточным настолько, чтобы доносить плохие новости
Нет такой компании, где всё всегда идёт гладко. Иногда менеджерам приходится вести с сотрудниками тяжелые разговоры, от которых хочется вспороть себе живот японским мечом. И, скорее всего, никто не скажет менеджеру за это спасибо и не пришлёт обнимающего мишку в скайпе. Это дерьмово, и это только на вас.
Иметь широкий кругозор, и чем шире, тем лучше
В CSSSR в разное время я выполняла роли: финансового аналитика, hr-менеджера, smm-менеджера, копирайтера, переводчика, идеолога. Возможно, это не полный список, но чем больше менеджер знает и умеет из разных областей, тем он ценнее.
Иметь супер-способность
Наш генеральный директор умеет учиться, наблюдая или повторяя. Ему не нужны книги, чтобы научиться правильно создавать UX-интерфейсы, и тренеры, чтобы встать на серф-доску. Я очень быстрая: реагирую, принимаю решения, работаю с информацией, могу тащить кучу задач одновременно. Другая менеджер, наоборот, вдумчивая и основательная; однажды она прочитала ТЗ на 100 страниц, и я пребываю в шоке до сих пор.
Пожалуй, на этом всё. Будем рады комментариям в Твиттере.
